之前我們說過七匹狼的互聯(lián)網(wǎng)思維之路，今天我們來說說海爾。說到海爾，相信大多數(shù)的第一印象是1985年張瑞敏在廠里對(duì)76臺(tái)外表有劃痕的冰箱當(dāng)眾砸毀的事件，時(shí)至今日，海爾一種以注重產(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上贏得美譽(yù)，且這一舉動(dòng)對(duì)工業(yè)社會(huì)的中國(guó)企業(yè)及全社會(huì)質(zhì)量意識(shí)都有深遠(yuǎn)的影響。近日張瑞敏公開表示今年要裁掉1萬名以中層管理者為主的員工，這是海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一次心靈震撼運(yùn)動(dòng)，還是海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代自身的一種自救呢。合肥網(wǎng)絡(luò)公司來給大家介紹下。

從目前來看，張瑞敏已經(jīng)下定決心要改變了。前不久，海爾中國(guó)區(qū)總經(jīng)理辭職，僅今年上半年，海爾中高層的裁員數(shù)量就已經(jīng)超過100人了。據(jù)悉海爾考核員工制度主要分為橫軸和縱軸，橫軸是企業(yè)銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額的考核，縱軸即是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，即互聯(lián)網(wǎng)用戶的數(shù)量。海爾一直是工業(yè)時(shí)代里的領(lǐng)頭羊，所以縱軸的考核不僅是公司中高層的瓶頸，而已是整個(gè)海爾面臨的難題。這些被淘汰的員工都是一些不與互聯(lián)網(wǎng)思維接軌的，或者跟不上海爾轉(zhuǎn)型步伐的員工。

張瑞敏表示，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾每個(gè)人都需要連接互聯(lián)網(wǎng)，需要人網(wǎng)合一，通過網(wǎng)絡(luò)找到自己的單，如果能找到這個(gè)單，就能和酬聯(lián)系起來，比原來的酬可能還要高，如果找不到，只能離開。

除此之外，海爾還提出了平臺(tái)化、互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，追求創(chuàng)客化、個(gè)性化。到今年1月，海爾內(nèi)部已經(jīng)有96個(gè)項(xiàng)目了，建立平臺(tái)30多個(gè)。有海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱都是這些小公司產(chǎn)物，風(fēng)投可以給他們投資，可以把他們變成市場(chǎng)化。并且會(huì)定期在公司內(nèi)部開創(chuàng)投大會(huì)，就是讓風(fēng)投來看看這個(gè)項(xiàng)目可以不可以，通過這種方式打破原來的組織。并且這些微小公司之間可以競(jìng)爭(zhēng)。同樣的項(xiàng)目能否存活，最終靠用戶數(shù)量來決定。目前公司的主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者都是85后、90后，而中層管理人員由于經(jīng)驗(yàn)主義形成的慣性思維成為海爾轉(zhuǎn)型的主要阻力之一。

轉(zhuǎn)型才剛剛開始。海爾也開始嘗試放棄不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。耐用型家電產(chǎn)品，如何將他們賣出去，如何增加產(chǎn)品的附加值，是家電企業(yè)正在面臨的問題。現(xiàn)如今所有的企業(yè)都面臨不僅要思考產(chǎn)品的戰(zhàn)爭(zhēng)，更是一場(chǎng)速度與時(shí)間的賽跑。正如他在近期的演講中表示：直到今天我們也沒有很好的解決問題，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的，可以自我顛覆，但是顛覆不好可能會(huì)顛倒。對(duì)于未來雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。